Développer une politique de ressources humaines et une culture de gestion au service des ambitions de l'INRIA

A côté des critères d'excellence et de pertinence des actions de recherche et de transfert technologique, c'est aussi à l'aune du critère d'efficience de son fonctionnement interne que l'on devra évaluer l'action de l'institut. Son attractivité dépendra largement de sa capacité à mobiliser sur des objectifs communs les femmes et les hommes qui y travaillent grâce à une politique de ressources humaines conforme à son modèle d'établissement ouvert et à un fonctionnement interne efficace et réactif.

La qualité et l'efficacité des activités de support et d'accompagnement de la recherche - administration générale, gestion administrative et financière, gestion du patrimoine immobilier, organisation des échanges d'information, appui aux coopérations industrielles et internationales, gestion des personnels, équipements et services informatiques, documentation - sont la condition du succès du Plan stratégique.

Or, faire croître de manière aussi importante et rapide la taille d'un établissement public n'est pas une mince affaire : les changements menés au sein de l'INRIA depuis 2000 ont été nombreux et profonds, et ils ont demandé beaucoup d'efforts aux personnels de l'institut. Les campagnes de recrutement et d'accueil de grande ampleur ouvertes ces dernières années, le renforcement des activités de développement logiciel, le travail entrepris sur la refonte en profondeur du système d'information interne sont quelques illustrations, parmi beaucoup d'autres, de la mobilisation importante de l'institut pour dynamiser et moderniser son fonctionnement interne. De nombreux chantiers ont été ouverts, et certains ont donné lieu à des avancées significatives ; mais d'autres sont à poursuivre, d'autres encore restent à engager. De manière générale, les grandes lignes directrices dessinées il y a quatre ans restent d'actualité pour les prochaines années :

• le développement et le déploiement d'un système d'information performant, adapté à l'évolution programmée du cadre de gestion budgétaire et comptable des EPST, et progressivement étendu à l'ensemble des registres d'action de l'institut,

• la poursuite de la politique de déconcentration, avec ce qu'elle implique en termes d'évolution de l'organisation des lignes fonctionnelles, de meilleure coordination des activités des services des unités de recherche, de redéfinition et d'explicitation des missions des acteurs, de clarification des méthodes et des processus de décisions et, plus largement, de généralisation d'une "démarche qualité" s'appuyant sur la responsabilisation de tous les acteurs de la gestion,

• la décentralisation d'une partie des responsabilités administratives et financières aujourd'hui centralisées, qui sera réalisée en confiant aux directeurs d'unités de recherche la fonction d'ordonnateurs secondaires.

Le précédent Plan stratégique prévoyait la mise en place de "contrats de service" précisant les objectifs et clarifiant les missions et les engagements des services de support à la recherche, qui devait constituer un premier pas important vers la mise en place d'une évaluation des services. Mais elle n'a pas été réalisée. Pour progresser sans plus tarder dans cette direction, l'institut demandera à chaque service de produire un rapport d'activité, et engagera dès 2004 la démarche des contrats de services avec les services volontaires, en s'appuyant sur un travail d'identification de ses "clients et fournisseurs", de mesure de l'activité, et de programmation.

Les prochaines années verront des évolutions importantes dans plusieurs secteurs d'activités de support à la recherche.

• Améliorer l'efficacité de la gestion administrative et financière est une priorité majeure. Ceci est indispensable compte tenu des difficultés signalées plus haut, mais aussi au vu des enjeux nouveaux liés au pilotage de projets intégrés et réseaux d'excellence du sixième PCRD, ainsi qu'au développement de partenariats avec les universités et écoles dans le cadre d'UCR. Mettre en place des méthodes et outils de pilotage et de contrôle de gestion plus performants, développer des démarches de "contrôle partenarial" avec l'agent comptable, diffuser une véritable "culture de gestion" au sein de l'institut par un effort de formation soutenu, accroître la réactivité et la capacité d'anticipation, notamment pour les achats, préparer les changements réglementaires prévus dans les prochaines années, augmenter la fluidité de la gestion et la lisibilité des règles et procédures communes de gestion sont les lignes de forces qui guideront la définition et la mise en oeuvre d'un plan d'action pluriannuel pour les services administratifs et financiers.

• L'institut considère qu'il est très important qu'il puisse, en lien avec les autres acteurs français du domaine, mettre en oeuvre une politique ambitieuse en matière d'équipements informatiques et de réseaux, au meilleur niveau international, avec des réseaux à très haute performance, des moyens de calcul et de visualisation et des grilles permettant de mettre en oeuvre des expérimentations et des développements technologiques de très grande ampleur. La mise en place d'infrastructures très performantes est d'autant plus importante que la France a pris du retard sur ce point par rapport à plusieurs de ses voisins, et que ces infrastructures informatiques jouent un rôle essentiel pour l'attractivité des centres de recherche en STIC.

Tout en étant conscient qu'il doit veiller à simplifier le plus possible ses procédures internes, l'INRIA considère que la simplification des règles administratives qui régissent son fonctionnement est une condition indispensable de son succès. Quelques progrès ont été réalisés récemment dans cette direction, concernant par exemple la possibilité de confier aux directeurs d'unités de recherche des responsabilités en matière de marchés publics, ou la possibilité, ouverte à titre expérimental, d'un "contrôle partenarial" avec l'agent comptable. D'autres opportunités de simplifier certaines procédures sont attendues dans les prochaines années, en lien avec la nouvelle réforme du code des marchés publics, la mise en place du nouveau cadre budgétaire des EPST et la mise en oeuvre de la loi d'orientation sur les lois de finances. Mais il faut aller plus loin, d'autant plus que, dans le même temps, d'autres règles deviennent plus complexes ou sont appliquées de façon plus contraignante. Il reste vraiment un trop grand écart entre l'ambition de l'institut de participer à la compétition du domaine des STIC au meilleur niveau international, avec tout ce que cette ambition implique en termes d'attractivité et de réactivité, et l'ensemble extrêmement contraignant des règles qui encadrent son fonctionnement. C'est pourquoi l'institut souhaite bénéficier dans les prochaines années de dérogations lui permettant d'expérimenter des dispositions plus souples. Ses demandes porteront principalement sur trois points qu'il juge essentiels : les modes de remboursement des frais de mission, le niveau de salaire des personnels rémunérés sur ressources propres, et les procédures d'achats d'équipements informatiques.

Présents "entre les lignes "dans toutes les pages qui précèdent, les femmes et les hommes qui travaillent à l'INRIA, titulaires ou non titulaires, représentent sa première et sa véritable richesse. Aucune des ambitions énoncées ci-dessus ne se réalisera sans leur adhésion et leur mobilisation sur des objectifs communs. Le développement d'une politique de ressources humaines dynamique, qui contribue à cette adhésion et favorise la motivation et l'épanouissement de tous, constitue donc une priorité majeure.

De grands progrès ont été réalisés depuis la création de la direction des ressources humaines en 1999, notamment sur le plan des actions de formation proposées aux chercheurs et aux ITA, mais aussi pour ce qui concerne les entretiens d'activité, la mobilité interne, la connaissance du potentiel humain de l'institut en termes de compétences, l'analyse des besoins, la définition de la politique de recrutement, et la rénovation du dispositif d'évaluation des ITA. Une mobilisation très active des personnels de l'INRIA a permis d'organiser avec succès des campagnes de recrutement de grande ampleur. La publication de nouvelles dispositions réglementaires et le fort engagement en ce sens de la direction de l'institut ont permis de résorber enfin les situations de précarité dans lesquelles se trouvaient depuis plusieurs années plusieurs dizaines de personnels de l'INRIA.

Il reste cependant beaucoup de chemin à parcourir, et les chantiers à attaquer ou à poursuivre sont encore nombreux.

• Un des plus importants concerne les fonctions d'encadrement. Plus encore que d'autres établissements, du fait de sa dynamique et de sa croissance rapide, l'institut a besoin de cadres qui assument pleinement leur responsabilité, soient attentifs aux préoccupations liées à l'épanouissement et à la qualité des parcours professionnels des personnes placées sous leur responsabilité, et qui contribuent à la définition des objectifs de leur unité ou de leur direction et partagent la vision des évolutions de l'institut. Pour cela, l'INRIA doit développer, à tous les niveaux, la culture de management. En particulier, il s'attachera à progresser pour mieux préciser les fonctions et les objectifs de ses cadres, chefs de projets, chefs de services et directeurs, et pour mettre en place une formation à l'encadrement et au management afin d'être en mesure, dès 2004, de demander à chaque cadre nouvellement nommé de se former à l'exercice de ses nouvelles responsabilités.

• L'institut doit aussi rénover sa politique et ses outils visant à encourager la mobilité. Une impulsion forte avait été donnée à cette politique dans la période 1997-2000, amplifiée par la bonne conjoncture économique, mais le mouvement s'est ralenti ces dernières années. Trouver les moyens de favoriser la mobilité, interne ou externe, temporaire ou non, des personnels titulaires de l'INRIA est essentiel pour la dynamique de l'institut et pour accroître la richesse et la diversité des parcours professionnels de ses personnels. Pour les ITA, l'institut s'attachera particulièrement à encourager les mobilités internes et les mobilités externes temporaires. Il en ira de même pour les chercheurs, auxquels l'institut doit cependant régulièrement rappeler qu'il considère que la mobilité externe des chercheurs vers les universités ou vers l'industrie est un objectif en soi, car elle est le meilleur vecteur du transfert des connaissances et du transfert technologique.

• L'INRIA est conscient de l'intérêt de cette situation où une part importante de ses personnels rejoignent et quittent l'institut chaque année, et notamment de toute la richesse des contacts qu'il garde parfois avec les personnes qui sont passées dans ses équipes. Ces contacts sont cependant trop occasionnels. Afin de mieux tirer parti de cette richesse, l'institut mettra en place un dispositif pour entretenir davantage ses relations avec les anciens de l'INRIA.
  
  
• L'INRIA se donne aussi l'objectif de progresser significativement sur plusieurs autres sujets concernant sa politique de ressources humaines. Il est nécessaire d'améliorer encore la capacité de l'institut à analyser ses futurs besoins en compétences et à les anticiper, d'amplifier la politique de formation notamment pour les métiers en forte évolution, comme ceux des assistantes de services et de projets et ceux des services informatiques, d'améliorer l'écoute des personnes et l'attention portée aux situations individuelles, d'améliorer les pratiques liées au recrutement des personnels non-titulaires, encore trop souvent réalisé sur dossiers, de mieux aider ces personnels à préparer leur insertion professionnelle après leur séjour à l'INRIA, d'être plus attentif à la place des femmes parmi ses chercheurs, de trouver des moyens pour mieux valoriser les contributions les plus importantes de ses personnels, etc.

En lien avec toutes ces actions, il est indispensable, du fait de l'augmentation de la taille et de l'ouverture de l'institut, et de la diversité de ses formes d'actions, de réussir à mettre en place une communication interne plus vivante, pour donner aux personnels de l'institut une meilleure information sur ses actions et ses évolutions et leur permettre de mieux y contribuer. Le dialogue social avec les représentants des personnels et leurs organisations syndicales doit également être amplifié, au niveau de l'institut dans son ensemble mais aussi localement, dans chaque unité de recherche. Cette dynamique d'un dialogue plus nourri et d'une concertation plus active jouera un rôle essentiel pour permettre la participation de tous les personnels de l'institut à la réussite de ce Plan stratégique.